Il ne peut y avoir de gestion et de coordination efficaces des bénévoles sans responsables attitrés (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 34). Ces missions peuvent être dévolues à des collaborateurs rémunérés, à des bénévoles ou à des titulaires de charges honorifiques. Quand, dans une organisation, salariés et bénévoles sont appelés à se côtoyer, leurs fonctions et domaines d’activité respectifs doivent être distincts et clairement définis afin de prévenir les conflits. Par ailleurs, il importe d’instituer un médiateur, lequel interviendra en cas de désaccord ou de conflit entre des bénévoles et les responsables de la gestion ou de la coordination. 

Les tâches de gestion et de coordination des bénévoles peuvent être réparties en trois catégories (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 35):

1. Stratégie et développement de l’organisation (gestion des bénévoles), Tâches: concevoir, conseiller, développer, piloter, déployer, diriger, évaluer
2. Accompagnement global et coordination (coordination des bénévoles), Tâches: susciter l’intérêt, recruter, sélectionner, accompagner, valoriser, prendre congé
3. Collaboration technique et formation (coordination des bénévoles), Tâches: initier, former, guider, valoriser, encadrer sur le plan technique

Dans ce modèle, les tâches des trois catégories peuvent être assumées par une ou plusieurs personnes et localisées à différents niveaux de l’organisation.
Dans certaines organisations membres de la Croix-Rouge suisse par exemple, des coordinateurs rémunérés se chargent des trois catégories de tâches; dans d’autres, des titulaires de charges honorifiques (membres du comité) ou la direction assument les tâches liées à la stratégie et au développement, tandis que les responsables de prestations exécutent celles des deux autres catégories.

Les personnes qui s’occupent des activités de la première catégorie n’ont pas nécessairement de contacts personnels avec les bénévoles, à l’inverse de celles qui effectuent les tâches des deux autres catégories. Les coordinateurs chargés de la collaboration technique et de la formation travaillent directement avec les bénévoles et les forment à leur mission; dans certaines organisations membres de la Croix-Rouge suisse, ce rôle est tenu par des bénévoles (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 36). 
 

Les tâches prioritaires des responsables de la gestion et de la coordination des bénévoles varient en fonction de la structure de l’organisation, des ressources disponibles et des objectifs visés. Les attributions d’un responsable peuvent par exemple comprendre les points suivants (cf. Croix-Rouge allemande 2013: 17): 

• Planification et coordination du travail bénévole 
• Développement de nouvelles possibilités d’engagement et organisation des possibilités existantes
• Contrôle du budget et défraiement des bénévoles
• Conseil et soutien aux bénévoles 
• Planification et exécution de mesures de recrutement de bénévoles
• Responsabilité des (ou participation aux) procédures d’admission et d’initiation des bénévoles 
• Responsabilité des (ou participation aux) formations et échanges d’expériences destinés aux bénévoles
• Instauration d’une culture de la reconnaissance du travail bénévole
• Responsabilité de (ou participation à) l’élaboration de documents rendant compte du travail accompli (DOSSIER BÉNÉVOLAT) et de mesures en prévision du départ des bénévoles
• Evaluation et assurance-qualité des activités bénévoles
• Développement conceptuel et stratégique des activités bénévoles

Pour garantir le succès du futur dispositif de gestion et de coordination, il y a lieu de clarifier un certain nombre d’aspects (cf. Croix-Rouge allemande 2013: 20):

• Où les postes de gestionnaire et de coordinateur des bénévoles seront-ils situés dans l’organigramme? Exemples: état-major de la direction ou du comité, rattachement à un département spécialisé, création d’un département distinct
• Comment l’interface avec les bénévoles est-elle conçue?
• Comment la communication est-elle assurée?
• De quelles ressources le gestionnaire et le coordinateur ont-ils besoin et lesquelles peuvent être mises à leur disposition (personnel, matériel, budget, temps)?
• Quel est le profil de compétences des candidats, quelle marge d’autonomie pouvons-nous offrir?

Plusieurs études ont mis en évidence qu’une direction encourageant l’autonomie a un effet amplificateur sur la motivation des bénévoles. Cela consiste à manifester de l’intérêt pour les idées des bénévoles, à exprimer sa confiance en leurs capacités et à les inciter à poser des questions et à agir de manière autonome. L’idée est donc d’éveiller chez les bénévoles un sentiment d’indépendance plutôt que de contrôle. 
L’autonomie, c’est-à-dire la faculté de choisir librement, est l’un des cinq aspects qui contribuent à la motivation des bénévoles (cf. Van Schie, Güntert, Wehner 2015: 135, 136). Plus d’informations à ce sujet dans la rubrique Motivation(s).