Le bénévolat existe depuis longtemps à la CRS. Il trouve ses racines dans l’origine même du Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge. Nombreux sont les arguments qui plaident en sa faveur et témoignent de son utilité. 

Une valeur ajoutée pour tous

Le bénévolat profite à toutes les parties prenantes: aux bénéficiaires d’abord, qui ont ainsi accès à une aide et à un soutien, aux bénévoles ensuite, pour qui un engagement est source de plaisir et de réalisation de soi, et à l’organisation enfin, qui a besoin de bénévoles motivés pour dispenser des services de qualité. Au-delà, le bénévolat a des retombées bénéfiques sur la société toute entière: à travers leur engagement, les bénévoles renforcent la cohésion sociale et la solidarité au sein de la population et exercent une responsabilité citoyenne.

Le bénévolat à la CRS 

La CRS distingue deux formes d’engagement bénévole: 

• la participation régulière ou occasionnelle à des activités et à des projets
• les charges honorifiques (p. ex. fonctions au sein d’un comité)

Arguments en faveur du bénévolat 

• Effet positif sur les bénéficiaires: les prestations d’aide fournies par des bénévoles ont un effet plus positif sur les bénéficiaires que celles dispensées par des personnes rémunérées (cf. Metz et al. 2013 / Studer et al. 2012).
• Intégration sociale: le bénévolat met en relation des personnes issues de tous les milieux sociodémographiques qui travaillent à un objectif commun. Cela crée du lien social entre différentes couches de population et favorise l’intégration (cf. Studer 2013: 1). 
• Acquisition de compétences: au fil de leur engagement, les bénévoles développent des compétences personnelles et sociales spécifiques qu’ils peuvent exploiter dans d’autres domaines de leur vie, en particulier au travail. 
• Fondement de la société civile: le bénévolat revêt une grande importance pour le développement de la société civile. En effet, l’Office fédéral de la statistique estime qu’il représente environ 665 millions d’heures en Suisse (cf. OFS 2015). Il est profitable à la politique, aux autorités et à l’administration, mais aussi à toutes les institutions de la vie sociale: services sociaux, santé, sport, culture, religion, etc. (cf. Farago 2007: 8).
• Rôle d’auxiliaire des pouvoirs publics: à une époque de sollicitation grandissante de l’Etat social et d’amenuisement des budgets publics, le bénévolat constitue un choix alternatif intéressant capable d’appuyer les pouvoirs publics dans l’accomplissement de leur mission (cf. Bühlmann/Freitag 2007). Cela apparaît clairement dans le secteur de la santé, qui sera confronté au cours des prochaines années à la hausse des coûts et au vieillissement démographique. Pour autant, le bénévolat ne saurait avoir pour fin de suppléer à des carences. Il doit demeurer un complément utile aux activités rémunérées. 
• Poids économique: le bénévolat représente une part appréciable de l’économie nationale, puisque 31% des personnes actives dans le secteur sans but lucratif sont des bénévoles (cf. Helmig et al. 2010). Il complète ainsi le travail rémunéré dans une mesure non négligeable.

La condition essentielle du recours au travail bénévole est une décision à caractère stratégique prise par les instances dirigeantes (comité, direction) (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 18). En effet, une organisation doit savoir dans quel but elle compte faire appel à des bénévoles et doit être disposée à investir dans le bénévolat (cf. Studer 2013: 21). Ce dernier mobilise en effet des ressources financières et humaines alors qu’il ne génère pas de rendement immédiat (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 18).
Il y a lieu de clarifier les questions suivantes (cf. Studer 2013: 27):

• Quelle sera la position des bénévoles dans l’organisation?
• Quelle importance leur sera accordée?
• Quelle sera leur contribution aux objectifs de l’organisation?
• Le recours au bénévolat est-il intégré dans la stratégie de l’organisation?
   

Lorsqu’on travaille avec des bénévoles, la question que l’on doit se poser est moins celle du bien-fondé de la gestion et de la coordination des bénévoles, que celle de la place à leur accorder. Vous serez inévitablement confrontés à des situations en lien avec ces processus. Cette boîte à outils vous propose des éléments de solution.

Quelle est la différence? 

La gestion des bénévoles est de nature stratégique. Elle regroupe les activités relatives à la mise en place des bases de travail et des conditions-cadres qui permettront de concilier les intérêts et les attentes des bénévoles et ceux de l’organisation. L’idée est de placer le travail bénévole au centre de la démarche, et de traiter les thématiques et les défis qui lui sont liés avec professionnalisme, dans une optique de pérennité et de durabilité (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 15). 
La coordination des bénévoles, de nature opérationnelle, renvoie aux activités qui doivent garantir le succès de la collaboration concrète. Elle consiste à intégrer et à accompagner les bénévoles dans l’organisation (cf. Studer 2013: 2).

Responsabilités

Au sein de l’organisation, les tâches stratégiques relevant de la gestion des bénévoles sont assurées par des collaborateurs, des bénévoles ou des organes. Outre le comité et la direction, elles peuvent faire intervenir des collaborateurs (rémunérés ou bénévoles) s’occupant d’aspects opérationnels. 

Au sein des organisations membres de la Croix-Rouge suisse, les tâches opérationnelles de la coordination des bénévoles sont généralement imparties à des collaborateurs ou à des bénévoles. Les postes correspondants portent des intitulés variés (coordinateur Bénévolat, responsable Bénévolat, etc.). Dans certains cas, les responsables sont chargés d’une prestation en particulier (p. ex. le service des transports) et ne coordonnent alors que les bénévoles concernés. Par ailleurs, dans quelques organisations membres, la coordination des bénévoles est dévolue à des bénévoles, ce qui ne veut évidemment pas dire que le travail effectué est moins professionnel. 
 

S’il est difficile d’estimer les moyens financiers à investir dans le bénévolat, certaines études donnent une idée du temps à allouer à la coordination des bénévoles. En supposant que le cadre et les bases de travail soient déjà en place, un poste à temps plein permet d’encadrer environ 80 bénévoles (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 37). D’après d’autres estimations, la personne responsable doit prévoir de consacrer à chaque bénévole 22 minutes par semaine, ce qui équivaut à quelque 110 bénévoles pour un poste à temps plein (cf. Studer 2013: 14).

Valeur idéelle et non matérielle du bénévolat

L’utilité du bénévolat et d’une gestion et d’une coordination efficaces des bénévoles ne transparaît pas dans les états financiers. Il s’agit d’investissements à long terme dans la pérennité et la productivité d’une organisation, et qui ont donc une valeur idéelle (cf. Reifenhäuser/Reifenhäuser 2013: 18, 19).

Il existe aussi des limites au travail bénévole. Présentes à différents niveaux, plus ou moins mouvantes, elles ne sont pas toujours faciles à cerner ni à surmonter. En voici un panorama:

Limites individuelles

Les bénévoles mettent leur temps et leurs compétences à la disposition de l’organisation. Il arrive que certains manifestent des symptômes de stress, soit parce qu’ils tentent d’assumer trop de travail par rapport au temps imparti ou que l’organisation leur en impose trop, soit parce que la mission qu’ils ont acceptée dépasse leurs compétences. 
D’autres limites individuelles peuvent contre-indiquer temporairement ou à long terme un engagement bénévole. Ainsi, les personnes affaiblies psychiquement, toxicodépendantes, souffrant d’une atteinte corporelle ou mentale, ou enclines à la violence verbale ou physique ne sont probablement pas en mesure de remplir leur engagement avec conscience et responsabilité, ce qui peut avoir des conséquences défavorables sur les bénéficiaires des prestations (cf. Studer/von Schnurbein 2013: 41). En pareil cas, les coordinateurs responsables doivent réagir immédiatement.
La question des limites individuelles implique aussi celle de leur non-respect. On distingue la transgression des limites techniques ou personnelles, caractérisée par une absence d’intention, et l’abus, commis délibérément malgré la résistance de la personne qui en est victime. Dans ce contexte, les responsables doivent faire preuve de vigilance et prendre des mesures dès que nécessaire. Découvrez de plus amples informations dans la section Aspects juridiques.

Limites organisationnelles

Le bénévolat n’est pas un moyen de faire des économies. S’il peut arriver que des bénévoles exécutent les mêmes tâches que des collaborateurs salariés, le bénévolat ne doit pas faire concurrence à l’activité rémunérée, mais l’enrichir et la compléter. Aussi les fonctions vitales d’une organisation devraient-elles toujours être assignées à des collaborateurs salariés. 
Les autres questions qui se posent sur le plan organisationnel sont celles de l’effectif maximal de bénévoles et des limites dans les possibilités d’engagement. Combien de bénévoles peuvent-ils être accompagnés, formés et encadrés au moyen des ressources disponibles afin de fournir des services de qualité? Quelles sont les activités qu’il est possible et nécessaire de confier à des bénévoles et où faut-il plutôt renforcer la professionnalisation? (cf. Studer/von Schnurbein 2013: 40, 41).
Des problèmes d’ordre juridique peuvent également se présenter. Pour en savoir plus, reportez-vous à la section Aspects juridiques.
 

Limites sociales

Le bénévolat n’a pas vocation à se substituer à l’Etat. Que ce soit pour l’intégration des populations migrantes ou l’aide aux personnes âgées, une discussion de fond s’impose afin de distinguer les tâches rémunérées de celles qui ne le sont pas et de tracer des limites nettes entre bénévolat, missions de l’Etat, travail rémunéré, service civil, etc. (cf. Studer/von Schnurbein 2013: 39-40).